跨境电子商务发展问题研究

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  • 时间:2019-02-28 21:32
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:市政工程项目成本控制是一项涉及到施工生产各方面并贯穿于施工组织和管理全过程的综合性工作。项目成本的主内容包括人工费、材料费、机械使用费、其它直接费以及项目管理费。对这些成本的控制涉及到技术、材料、设备、行政后勤等管理部门,直至一线施工班组。成本控制应该是全方位的控制 关键词:市政工程成本控制特点问题措施 工程项目成本管理控制是一项涉及到施工生产各方面并贯穿于施工组织和管理全过程的综合性工作,它是对施工生产过程中所消耗的生产资料转移价值和活劳动消耗创造的价值以及其它费用开支等进行计划、实施、监督、调节和控制,按照预先制定的目标计划,通过对工程实施中已发生或将发生的费用支出进行检查、复核、纠偏,在保证工程质量和工期的前提下,最大限度地降低工程项目施工生产的各项费用消耗,保证工程项目的成本目标的实现,提高工程项目综合经济效益的综合性工作,同时保证企业目标利润实现。坚持做到“以成本支持价格,以价格取胜市场”,结合施工项目实际,搞好项目的目标成本管理。降低项目成本的能力很大程度上决定了项目乃至企业的竞争力,那么控制项目成本就需从以下几个方面考虑。 1.市政工程项目成本管理的特点 1.1市政工程多在城市,与公众的日常生活密切相关。市政设施是改善居民外部条件和居住环境的建筑物,譬如城市道路、立交桥、排水等都是方便居民日常生活所必须的基础实施。由于市政工程大多在城市或居民集中的区域,工程施工所具备的水、电、交通等施工条件相对在野外施工的工程方便很多,工程项目的地理位置使工程项目成本方面如材料运输费用降低,工程专用临时性配套设施费用少,没有诸如水利工程修筑的临时公路或铁路方面的费用。但是,交通干扰、安全和文明施工费用特别高,比如,城区立交桥工程,施工区域车流、人流大,交通干扰多,突发性安全事故隐患多,项目部花费防止事故和抗干扰的费用增大。 1.2市政工程一般是几家单位共同协作施工。市政工程往往会涉及到电力、自来水、电信等多项配套工程,这些施工单位在同一区域同时施工,相互之间需沟通协调,使得项目成本管理工作难度加大。如因电信、自来水部门交底不清,提供图纸不准,致使施工时意外挖坏电信管线或自来水管的情况时有发生,市政施工企业需赔付由此给对方造成的损失。 2.市政工程项目成本管理存在的问题 2.1、项目经理及员工的成本管理观念不强。目前,施工项目经理部普遍存在一种现象,即在项目内部,搞技术的只负责技术和质量,搞工程的只负责施工生产和工程进度,搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作,表面上看,这样做到了职责清晰,分工明确,但由于项目的成本管理是靠各个环节的团结合作来实现的,即项目的效益是由集体创造出来,整个工程项目成本,不仅体现在直接费用和间接费用上,还体现在影响成本的其他一些不可忽视的因素,如质量成本、安全成本、工期成本等。事实上,市政施工企业的员工成本意识普遍不高。 2.2、项目的成本管理机制不够健全。市政工程项目一般由几家单位共同施工以缩短工期,项目经理为节约成本,在组建项目部时,人员配备是非常简单,一人多岗十分普遍,缺乏最基本的内部控制程序。迫于公司的压力,项目部建立了成本管理组织,配备了必的管理人员,但有关人员的职能、工作目的、程序、手段、求等并不明确,加之人手不够,对如何确定企业的成本经营目标,如何完善内部成本管理制度及成本管理的组织形式和方法等往往无暇顾及。对于工程项目分散外埠较多的企业,公司对项目的管理有时存在失控,使成本缺乏真实性和时效性。另外,项目经理部的经济责任制有待进一步完善,责权利没有很好地结合起来,导致出现成本亏损无人负责,成本降低没有奖励,这种现象不利于调动积极性。 3、市政工程成本管理的措施 3.1、全过程控制 项目成本控制贯穿于项目实施的整个过程,大至可分为施工准备期,工程施工期,工程验收期三个阶段。 3.1.1、施工准备期 施工准备阶段成本控制主内容: 3.1.1.1、确认成本控制目标:项目中标后,公司组织有关人员对项目的价格构成进行分析,对项目所需的材料进行抽量,并与自身企业定额的消耗量进行比较,同时比较主材料的投标价与市场采购价的差额,从而确定成本控制的总体目标即标后预算,项目部应及时根据公司确立的标后预算,编制施工预算,同时确认建造合同初始预计总收入和初始预计总成本。 3.1.1.2、确认方案及工程量:认真研究施工图纸,在确保工程质量和进度的前提下,通过科技进步,如采用新技术、新工艺等,从降低成本的角度考虑,制定合理可行的施工方案,以降低施工费用(主是人工和机械费用)。方案确定后,经营部需及时根据方案测算成本。加强图纸复核工作、完善零号台帐的建立。在图纸复核工作中一定详细阅读图纸设计总说明、章说明及备注等。以天津大道项目为例,图纸设计中在总说明及备注说明中钢筋网片均写采用Φ12钢筋,可工程量却给的是Φ8钢筋的总量,如果只是复核工程量,必然在钢筋上造成损失。津沽改线下穿通道U型槽、箱体混凝土均采用C35W8抗渗F200抗冻融混凝土,在总说明及工程量细部图中均未标明抗冻融等级F200,却在防水施工总说明中强调必须采用抗冻融等级F200的混凝土。如果在核算中漏掉,仅外加剂一项每方混凝土就会亏损20元。 3.1.1.3选择信誉有保障的施工队伍。根据现在劳务分包较为普遍,项目经理部把劳务分包管理作为项目管理的重方面。劳务分包的使用与管理是施工企业适度规模扩张和追求效益最大化的有效途径。企业培育能为自己服务的、较为稳定可靠的劳务分包队伍,做到养在社会、用在企业、召之即来。当前部分施工企业对外部劳务分包的使用与管理,存在着一些不规范的现象,如受人为因素的影响,违心地使用有“关系”的劳务队伍,使用一些无资质、低资质、低素质的劳务队伍,一旦出了问题,责任和损失全由企业承担,造成项目亏损。天津大道项目从规范使用制度、严格资质审查与分包、加强动态管理等三个方面着手加强外部劳务分包的管理。公开招标,确保选定施工队伍能够积极为项目服务。 3.1.1.4、创造和谐的施工环境:根据业主的求和前期工作的进展情况作适当合理的投入,既能保证按期开工,又避免设备、人工浪费,造成不必开支的增加。市政项目多在城市,与公众的日常生活密切相关。征地、拆迁、外部协调工作相对高速公路复杂得多。应多与业主沟通联系同时与地方公安机关、政府部门相合作,本着服务于当地的思想获取地方公安机关、政府部门的支持。给项目施工创造和谐的外部环境,尽可能控制外部协调的费用,保证每笔开支都能得到应得的效力。 3.1.2、工程施工期 工程施工期是成本控制的主实施阶段。在这个过程中,应遵循“计划—实施—检查”的程序。以天津大道项目为例。 3.1.2.1、计划:计划包括施工计划、成本控制计划、材料采购计划三方面。由工程部、现场经理及技术人员,制定详细的季度、月度、旬、日计划,下达给劳务协作队伍,并制定完成计划的保证措施及奖罚制度。经营部根据施工计划编制成本控制计划,确认阶段成本控制目标,将材料采购计划、设备调配计划提供给材料部。 3.1.2.2、实施:一是材料部门根据材料采购计划及设备调配计划进行实施,这个环节主是对材料“价”的控制,采购部门应根据计划,在保证质量的前提下,货比三家,求价廉物美。同时保证供货及时,保证现场施工需求。施工现场的材料保管也不可忽视,对不同的材料工地有不同的存放场所,如水泥、石灰等必须置于仓库内,而木材、模板等则可置于露天场地。材料的保管既避免因防护不当、不足而使材料受损,也避免过于防护而造成成本增加。同时还安排可靠的人员看守,以免失窃,造成更大的损失;二是加强施工队伍管理,现场需加强对施工协作队伍人员、机械的管理,当发现不能满足施工需求是及时求施工协作队伍加强人员、机械的投入。此环节需经营合约部门配合,根据与协作队伍签订的劳务总承包合同内的相应条款,对施工协作队伍加以约束。 3.1.2.3、检查:经营部根据月度、季度完成情况与计划进行对比,及时对施工产值完成情况、成本控制情况进行分析,与各部门合作进行经济活动分析,将分析结果在项目部进行公示。及时调整施工预算,对节支增收项目进行分析。材料损耗、结存、周转材料的摊销及时总结,保证后续施工的合理、高效,争创更高利润。 3.1.3、竣工验收期